Por Manoel Messias de Sousa
As formas contemporâneas de gerência, “flutuam”, com certeza, ao redor do tema liderança. As relações interpessoais de comunicação, de empreendedorismo e inovação influenciam diretamente os atuais métodos de gerenciar. A maior preocupação dos pensadores modernos centra-se nas questões de como seguir inteligentemente os líderes (followership), na delegação de poderes, no diálogo organizacional como ponte para uma eficaz comunicação e na construção de um clima organizacional capaz de fomentar um forte compromisso com a organização e uma sistêmica visão de mundo.
A evolução do pensamento administrativo mostra-nos que existem os líderes para empreender e os gerentes para implementar. Nessa perspectiva, a capacidade de liderança passa a ser mais uma qualidade estratégica na organização, destacando-se como agregadora de valor e relevância para o investidor e para o mercado. Quanto ao gerente, resta ser um personagem resiliente aberto a mudança que leve a empresa a adaptar-se aos fenômenos do seu entorno.
Segundo HOCK (1999:17), “as instituições hierárquicas de comando-e-controle da Era Industrial, que nos últimos 400 anos cresceram a ponto de dominar a vida comercial, política e social, estão cada vez mais irrelevantes face à explosiva diversidade e complexidade da sociedade do mundo inteiro”.
O pensamento administrativo clássico entende que criatividade e procedimentos administrativos são antagônicos. Por isso, os gerentes temiam a existência da criatividade nos processos, nos sistemas ou na área jurídica, encarando o processo criativo de forma bastante limitada e cautelosa. Para eles, à criatividade remete à maneira de pensar das pessoas - sua inventividade ao enfrentar problemas. Defendiam que nos negócios para uma ideia ser criativa deveria ser também adequada, ou seja, útil e executável.
Apesar do culto ao gerenciamento no mundo contemporâneo, há quem radicalize o futuro da gerência. HOCK (2000) afirma que o problema básico que aflige as grandes empresas no final do século XX pode ser descrito em uma palavra: gerência. A solução, segundo o seu pensamento, requer três palavras: gerenciar sem gerência. Afirma, ainda, que a gerência está restringindo o crescimento das grandes organizações e impedindo que as mesmas caminhem em direção ao crescimento e criação de valor para o acionista. Defende, por outro lado, que o modelo gerencial está acrescentando complexidade aos processos de tomada de decisão e à estrutura organizacional. Propõe, por conseguinte, a eliminação da gerência e sua substituição por meios mais simples e eficazes sintonizados com a solução de problemas organizacionais.
CHAIT (1999), afirma que uma das atitudes mais importantes nas tendências gerenciais é a gestão do conhecimento. Trata-se do processo ideal para maximizar o potencial dos conhecimentos que existem numa organização, tendo como meta, fazer com que todo conhecimento valioso esteja à disposição de todas as pessoas, sem exceções. Assim, a máxima “conhecimento é poder” transforma-se em “compartilhar o conhecimento é poder”. No entendimento do autor, não se trata de mudar a cultura e sim de modificar algumas regras para que as pessoas ajam de maneira diferente.
Ilustrando essa linha de raciocínio DAVENPORT (2001:18) apresenta uma analogia entre gerente e equipamento feita por Adam Smith em 1776: “Quando qualquer máquina dispendiosa é montada, deve-se esperar que o trabalho a ser feito por ela antes de desgastar-se venha a amortizar o capital nela empregado com, no mínimo, os lucros habituais. Um homem, educado à custa de muito trabalho e tempo para qualquer um desses empregos que demandam destreza e habilidade, pode ser comparado a uma dessas máquinas dispendiosas”.
Segundo HOCK (1999), o diálogo é fonte de formação de comunidade e que o mesmo transforma a cultura organizacional através de três formas: comportamental, experimental e atitudinal. A forma comportamental faz com que os integrantes da organização aprendam como estar com cada um dos outros de maneira distinta, conduzindo ao real estado de comunidade. No aspecto experimental, embora grupos principiantes em diálogo não constituam uma comunidade de fato, quando eles começam, a atmosfera induzida pelo diálogo, tema sensação experimental de comunidade. Quanto à forma atitudinal, na medida que os membros do grupo experimentam os efeitos do diálogo, uma profunda mudança acontece no âmbito da crença e atitude.
WHEATLEY (1992) afirma que as organizações não estão funcionando bem e são muitos os que se vêm perturbados por interrogações sempre presentes no mundo do trabalho. Para melhor entender este fenômeno ele pergunta: “Por que tantas organizações se sentem mortas? Por que o progresso, quando se manifesta, surge com freqüência de lugares inesperados ou como resultado de surpresas e eventos causais que o nosso planejamento convencional não levou em conta? Há em algum lugar uma maneira mais simples de liderar organizações, uma forma de liderar que exige menos esforços e gera menos tensões do que as práticas atuais? Os modos atuais de compreender as organizações estão ultrapassados, e que quanto mais tempo permanecermos apegados aos nossos modos de agir convencionais, tanto mais nos afastamos das maravilhosas rupturas que a vida nos oferece?”
Ainda segundo Wheatley, é possível encontrar, como resposta para os questionamentos sobre a administração, a própria gênese das ciências naturais. Tera ciência como foco, mostra que cada um de nós vive e trabalha em organizações projetadas a partir de imagens newtonianas do universo. Conduzimos as coisas separando-as, acreditamos que a influência ocorre como resultado direto da força exercida por uma pessoa sobre outra, envolvendo-nos em complexas atividades de planejamento voltadas para um mundo que continuamos a esperar que seja previsível, e buscamos continuamente melhores métodos de perceber o mundo demaneira objetiva. Ou seja, o modelo mecanicista e experimental predomina até os dias atuais. Mas não podemos esquecer que este modelo forjou as duas grandes revoluções industriais e que foi o grande responsável pela consolidação do capitalismo do século XX.
Outra tendência gerencial vem das possibilidades que hão de surgir como advento de um novo padrão de industrialismo, diferente na filosofia, nos objetivos e nos processos fundamentais, do sistema industrial padrão de hoje. HAWKEN(1999), afirma que, neste século, com a população duplicada e os recursos disponíveis per capita reduzidos à metade, ou em três quartos pode ocorrer uma transformação notável na indústria e no comércio. Essas transformações necessárias, se implementadas adequadamente, promoverão a eficiência econômica, a preservação ambiental e a justiça social.
Neste contexto, surge o denominado capital natural, que reconhece a interdependência fundamental entre a produção e o uso do capital produzido pelo homem, por um lado, e a conservação e o fornecimento do capital natural, por outro. Tradicionalmente, o capital se define como riqueza acumulada na forma de investimentos, fábricas e equipamentos. Na realidade, a nova economia requer quatro tipos de capital para funcionar adequadamente:
1. O homem, na forma de trabalho e inteligência, cultura e organização; 2. O financeiro, que consiste em dinheiro, investimentos e instrumentos monetários; 3. O manufaturado, inclusive a infraestrutura, as máquinas, as ferramentas e as fábricas; 4. O natural, constituído de recursos, sistemas vivos e os serviços do ecossistema.
Considerando que o capitalismo tradicional de mercado jamais soube atribuir valores monetários ao seu maior estoque de capital - os recursos humanos e os recursos naturais, constituídos pelo ecossistema que possibilita toda a atividade econômica e a própria vida, surge o capitalismo natural que, ao contrário, contabiliza e valoriza esses custos adequadamente, produzindo uma verdadeira mudança de paradigma nos modelos de administração de empresas. Apoiado numa lógica econômica sadia, em tecnologias inteligentes e no que há de melhor no design contemporâneo, capitalismo natural apresenta uma estratégia empresarial que é, ao mesmo tempo, lucrativa e necessária. Assim, emerge mais uma tendência que se apresenta no quadro da administração e que os gerentes do futuro e, porque não dizer, do presente, devem estar atentos a tais estratégias como fundamento na condução cotidiana dos negócios.
KOTTER (1997), argumenta que gerenciamento é um conjunto de processos que se utiliza para manter um sistema de pessoas e tecnologias funcionando de maneira satisfatória. Kotter continua fazendo diferença entre gerenciamento e liderança, afirmando que o gerenciamento produz um certo grau de previsibilidade e ordem e tem o potencial para produzir de forma consciente os resultados em curto prazo esperados pelos acionistas, enquanto através da liderança os produtos mudam, geralmente em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem planejamento, orçamento, organização, recrutamento de pessoal, solução de problemas e controle. Para liderança, o que se destaca são estabelecimento da orientação, alinhamento de pessoal, motivação e inspiração.
Com o avanço das mudanças e do conhecimento passou-se a perceber que o sentido de resultados está relacionado ao seu alinhamento aos clientes, pois sua satisfação garante perpetuação e fortalece a competitividade. Neste contexto, só faz sentido falar de resultado financeiro se o mesmo estiver focado no seu alvo mais importante - o cliente. Para certificar-se se os processos são eficazes, necessário se faz observar o quanto os mesmos agregam valor para o cliente. Assim, todo enfoque humano deve ser orientado para o atendimento das necessidades dos clientes/usuários. Este pensamento induz as empresas a não se fixarem unicamente no curto prazo, pois entendem que com o aumento da concorrência precisa modificar de conduta buscando alternativas mais eficazes de médio e longo prazos.
Neste contexto, as empresas têm buscado desenvolver práticas gerenciais avançadas para conseguir sucesso. Os modelos de gestão que têm apoiado neste processo, procuram centrar-se nos clientes, fornecedores e acionistas, além da comunidade. Internamente, as organizações procuram tambéma valorização das pessoas, o empreendedorismo, a inovação e o comprometimento da administração superior no estabelecimento de modelos de gestão mais participativos e baseados em processos com postura pró-ativa e sintonizados comas mudanças em âmbito geral.
WEBER (1974) tentou explicar que as organizações burocráticas progridem em função da superioridade técnica sobre qualquer outro tipo de organização. Na rigidez dos controles, na habilidade dos empregados, na clareza dos manuais e normas, na redução dos custos e atritos, estariam as razões do sucesso de cada organização. A verticalização administrativa trazia a obediência em forma de estratificação. Uma forma de estreitamento da capacidade de se criar, de se produzir idéias, de desenvolvimento. Na verdade o que interessava aos burocratas era o desempenho dos empregados, numa organização com uma escala hierárquica rígida. O foco estava nas possíveis vantagens do sistema burocrático sobre os demais tipos e formas de administração. Os burocratas buscam a maximização da relação custo/benefício, sem ter em mente o necessário interesse pela participação mais efetiva dos empregados nos destinos da empresa. Também não estavam interessados se o ato de executar tarefas trazia alguma satisfação aos trabalhadores.
RENSIS LIKERT adotou um interessante modelo comparativo,objetivando analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram os seus funcionários. Com base nas variáveis comparativas de processo “decisório” e relações interpessoais criou quatro sistemas administrativos: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo.
Os quatro sistemas administrativos de LIKERT, segundo CHIAVENATO(1999) permitem identificar as diferentes opções para administrar pessoas. De um lado, o sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o estilo da Teoria X de MCGREGOR. O Sistema 4 - no outro extremo - lembra o estilo da Teoria Y. Na realidade, o sistema 4 a que LIKERT denomina sistema participativo - utiliza os grupos de pessoas na definição dos objetivos e na melhoria dos métodos de trabalho. As decisões são tomadas nos diferentes níveis da organização através de um processo que envolve praticamente todas as pessoas.
Dentre os sistemas administrativos estudados por LIKERT, observa-se na variável processo “decisório” que os sistemas 1 e 4 são alinhadas as definições das Teorias X e Y, respectivamente. O sistema 1 posiciona-se, basicamente, pela centralização das decisões no topo da empresa. Os sistemas 2 e 3 procuram gradativamente flexibilizar o poder decisório, permitindo alguma abertura nos níveis de participação e delegação. O sistema 4 se apresenta, pelo enunciado, como um processo “decisório” amplamente descentralizado com delegação e participação ativa das pessoas nos objetivos e resultados da empresa, tornando a estrutura organizacional mais flexível. DRUCKER (1997) trata dos diversos aspectos do ato de administrar. Em todos eles o autor dá um enfoque especial às maneiras de gerenciar os trabalhadores. E, quando surge a pergunta se a administração de recursos humanos está falida, argumenta: “Não, ela não está falida. Seu passivo não é maior que seu ativo. Mas não resta dúvida de que está insolvente. Não há dúvida de que é incapaz de honrar- com o dinheiro vivo do desempenho - as promessas de administrar trabalho e trabalhadores, que faz com tanta liberalidade. Seus haveressão enormes - as percepções fundamentais das relações humanas e as percepções igualmente fundamentais da administração científica. Mas estão como que congelados. E há muitas quinquilharias por aí sob a forma de técnicas e artifícios da administração.
RUA (1997) refletindo sobre gestão pública, constata que o modelo gerencial puro, importado diretamente do setor privado, exibia inicialmente características que o tornavam inadequado à administração pública, por ser “totalmente apolítico”.
Referindo-se à evolução do modelo gerencial, a autora apresenta algumas características centrais que compõem o que hoje se entende como modelo de administração pública gerencial, com experiência de orientação para reforma administrativa no Brasil, cujo fundamento: foco no cidadão, e as atividades que orientam para buscar resultados; O princípio da eficiência econômica cede espaço ao princípio da flexibilidade; Ênfase na criatividade e busca da qualidade: Descentralização, horizontalização das estruturas e organização em redes; Valorização do servidor, multiespecialidade e competição administrativa; Participação dos agentes sociais e controle de resultados”.
O presente texto trata de um resgate do pensamento da gestão nos últimos tempos e pretende motivar os estudiosos da administração ao aprofundamento das questões gerenciais numa sociedade em contínua mudança e transformação.
Comments