A administração de organizações não é uma ciência exata, mas, antes, um processo criativo e político que deve muito à cultura e à tradição prevalecentes naquele lugar e naquele momento (Charles Handy)
Manoel Messias de Sousa
INTRODUÇÃO
As formas contemporâneas de gerência, “flutuam”, com certeza, ao redor dos temas mudança, liderança, motivação,inovação, empreendedorismo, equipes autodirigidas, objetivo, metas e estratégia. As relações interpessoais, o empreendedorismo e a inovação influenciam diretamente os atuais métodos de gerenciar. A maior preocupação dos pensadores modernos, centra-se nas questões de como seguir inteligentemente os líderes (followership), na delegação de poderes, no diálogo organizacional como ponte para uma eficaz comunicação e na construção de um clima organizacional, capaz de fomentar um forte compromisso com a organização e, uma sistêmica visão de mundo.
O presente texto navega, inicialmente, sobre o pensamento comportamental e contingencial da gestão, destacando as contribuições relevantes dos pensadores modernos, destacando a necessidade de formação potencial de líderes para empreender e os gerentes para implementar.
Nesta perspectiva, a capacidade de liderança passa a ser mais uma qualidade estratégica na organização, destacando-se como agregadora de valor e de relevância estratégica para o investidor e para o mercado. Quanto ao gerente, resta ser um personagem resiliente, aberto à mudanças que leve a empresa a adaptar-se aos fenômenos do seu entorno, explorando as contribuições dos pensadores contingenciais e estratégicos, com o fim de construir modelagem de gestão estratégica eficiente e focada em resultados e sustentabilidade.
1 - O PENSAMENTO GERENCIAL NEOCLÁSSICO
O pensamento administrativo clássico entende que criatividade e procedimentos administrativos são antagônicos. Por isso, os gerentes temiam a existência da criatividade nos processos, nos sistemas ou na área organizacional, encarando o processo criativo de forma limitada e cautelosa. Para esses, a criatividade remete à maneira de pensar das pessoas com suas inventividades, levando à dúvidas e à insegurança no enfrentamento de problemas. Defendiam que, nos negócios, para uma ideia ser criativa deveria ser também adequada, ou seja, útil e executável.
Apesar do culto ao gerenciamento, há quem radicalize o futuro da gerência. HOCK (2000), afirma que o problema básico que aflige as grandes empresas, no final do século XX, pode ser descrito em uma palavra: “gerência”. A solução, segundo o seu pensamento, requer três palavras: “gerenciar sem gerência". Afirma, ainda, que a gerência está restringindo o crescimento das grandes organizações e impedindo que as mesmas caminhem em direção ao crescimento e criação de valor para o acionista. Defende, por outro lado, que o modelo gerencial está adicionando complexidade aos processos de tomada de decisão e à estrutura organizacional, propondo, por conseguinte, “a eliminação da gerência e sua substituição por meios mais simples e eficazes sintonizados com a solução de problemas organizacionais”.
CHAIT (1999), afirma que uma das atitudes mais importantes nas tendências gerenciais é a gestão do conhecimento. Trata-se do processo ideal para maximizar o potencial dos conhecimentos que existem numa organização, tendo como meta, fazer com que todo conhecimento valioso esteja à disposição de todas as pessoas, sem exceção. Assim, a máxima “conhecimento é poder” transforma-se em “compartilhar o conhecimento em poder”. No entendimento do autor, não se trata de mudar a cultura e sim de modificar algumas regras para que as pessoas ajam de maneira diferente. Destaca-se, segundo os protagonistas da nova gestão a contínua adaptação e o florescer da liderança em todos os níveis organizacionais, com significativas adaptações dos estilos gerenciais.
Ilustrando essa linha de pensamento DAVENPORT (2001:18) apresenta uma analogia, entre gerente e equipamento, feita por Adam Smith em 1776: “Quando qualquer máquina dispendiosa é montada, deve-se esperar que o trabalho a ser feito por ela antes de desgastar-se venha a amortizar o capital nela empregado com, no mínimo, os lucros habituais”. Afirma, ainda, que "um homem, educado à custa de muito trabalho e tempo para qualquer um desses empregos que demandam destreza e habilidade, pode ser comparado a uma dessas máquinas dispendiosas”.
Para HOCK (2000), o diálogo é fonte de formação de comunidade e que o mesmo transforma a cultura organizacional através de três formas: comportamental, experimental e atitudinal. A forma comportamental faz com que os integrantes da organização aprendam como estar com cada um dos outros de maneira distinta, conduzindo ao real estado de comunidade. Quanto à forma atitudinal, na medida que os membros do grupo experimentam os efeitos do diálogo, uma profunda mudança acontece no âmbito da crença e atitude.
WHEATLEY (1992) afirma que as organizações não estão funcionando bem e são muitos os que se vêem perturbados por interrogações sempre presentes no mundo do trabalho. Para melhor entender este fenômeno ele pergunta: “Por que tantas organizações se sentem mortas? Por que o progresso, quando se manifesta, surge com frequência de lugares inesperados ou como resultado de surpresas e eventos causais que o nosso planejamento convencional não levou em conta? Há em algum lugar uma maneira mais simples de liderar organizações, uma forma de liderar que exige menos esforços e gera menos tensões do que as práticas atuais?
Os modos atuais de compreender as organizações estão ultrapassados, e que quanto mais tempo permanecermos apegados aos nossos modos de agir convencionais, tanto mais nos afastamos das maravilhosas rupturas que a vida nos oferece”. Conduzimos as coisas separando-as, acreditamos que a influência ocorre como resultado direto da força exercida por uma pessoa sobre outra, envolvendo-nos em complexas atividades de planejamento, voltadas para um mundo que continuamos a esperar que seja previsível, e, buscamos continuamente melhores métodos de perceber o mundo de maneira objetiva. Ou seja, o modelo mecanicista e experimental predomina até os dias atuais. Mas não podemos esquecer que este modelo forjou as duas grandes revoluções industriais e que foi o grande responsável pela consolidação do capitalismo do século XX.
2 - PENSAMENTO GERENCIAL A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 3.0
As novas tendências vêm das possibilidades que surgiram com o advento de um novo padrão de industrialismo, diferente na filosofia, nos objetivos e nos processos fundamentais do sistema industrial padrão de hoje. HAWKEN(1999), afirma que, neste século, com a população duplicada e os recursos disponíveis per capita reduzidos à metade, ou em três quartos pode ocorrer uma transformação notável na indústria e no comércio. Essas transformações necessárias, se implementadas adequadamente, promoverão a eficiência econômica, a preservação ambiental e a justiça social. Neste contexto, surge o denominado “capital natural", que reconhece a interdependência fundamental entre a produção e o uso do capital produzido pelo homem, com a conservação e o fornecimento do capital natural, por outro. Tradicionalmente, o capital se define como riqueza acumulada na forma de investimentos, fábricas, equipamentos, imóveis etc. Na realidade, a nova economia requer quatro tipos de capital para funcionar adequadamente: 1- O homem, na forma de trabalho e inteligência, cultura e organização; 2- O financeiro, que consiste em dinheiro, investimentos e instrumentos monetários; 3- O manufaturado, inclusive a infraestrutura, as máquinas, as ferramentas e as fábricas; 4- O capital natural, constituído de recursos, sistemas vivos e os serviços do ecossistema.
Para HAWKEN(1999), o capitalismo tradicional de mercado jamais soube atribuir valores monetários ao seu maior estoque de capital - os recursos humanos e os recursos naturais, constituídos pelo ecossistema que possibilita toda a atividade econômica e a própria vida faz surgir o capitalismo natural que, ao contrário, contabiliza e valoriza esses custos adequadamente, produzindo uma verdadeira mudança de paradigma nos modelos de administração de empresas. Apoiado numa lógica econômica sadia, em tecnologias inteligentes e no que há de melhor no design contemporâneo, o capitalismo natural apresenta uma estratégia empresarial que é, ao mesmo tempo, lucrativa e necessária, fazendo emergir mais uma tendência que se apresenta no quadro da administração e que os gerentes do futuro e, porque não dizer do presente, devem estar atentos a tais estratégias, como fundamento na condução cotidiana dos negócios.
KOTTER (1997), argumenta que gerenciamento é “um conjunto de processos que se utiliza para manter um sistema de pessoas e tecnologias funcionando de maneira satisfatória”. Continua fazendo diferença entre gerenciamento e liderança, afirmando que o gerenciamento produz um certo grau de previsibilidade e ordem, e tem o potencial para produzir de forma consciente os resultados em curto prazo, esperados pelos acionistas, enquanto através da liderança os produtos mudam, geralmente, em um nível surpreendente, e têm a capacidade de produzir mudanças extremamente úteis. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem planejamento, orçamento, organização, recrutamento de pessoal, solução de problemas e controle. Para liderança, o que se destaca é estabelecimento da orientação, alinhamento de pessoal, motivação e inspiração.
Com o avanço das mudanças e do conhecimento, passou-se a perceber que o sentido de resultados está relacionado ao seu alinhamento aos clientes, pois sua satisfação garante perpetuação e fortalece a competitividade. Neste contexto, só faz sentido falar de resultado financeiro se o mesmo estiver focado no seu alvo mais importante - o cliente. Para certificar-se se os processos são eficazes, é necessário observar o quanto os mesmos agregam valor para o cliente e se estão alinhados aos mecanismos de sustentabilidade. Assim, todo enfoque humano deve ser orientado para o atendimento das necessidades dos clientes/usuários. Este pensamento induz as empresas a não se fixarem unicamente no curto prazo e em atividades e tarefas, pois a nova realidade, hoje, está centrada na exigência de competências gerenciais conectadas com o mundo das mudanças, para atender as demandas dos novos modelos empresariais sustentáveis.
Neste contexto, as empresas têm buscado desenvolver práticas gerenciais avançadas para conseguir sucesso. Os modelos de gestão que têm se apoiado nestes processos, procuram centrar-se nos clientes, fornecedores e acionistas, além da comunidade. Internamente, as organizações procuram também a valorização das pessoas, o empreendedorismo, a inovação e o comprometimento da administração superior no estabelecimento de modelos de gestão mais participativos e baseados em processos com postura pró-ativa e sintonizados com as mudanças em âmbito geral.
WEBER (1974), tentou explicar que as organizações burocráticas progridem em função da superioridade técnica sobre qualquer outro tipo de organização. Na rigidez dos controles, na habilidade dos empregados, na clareza dos manuais e normas, na redução dos custos e atritos, estariam as razões do sucesso de cada organização. A verticalização administrativa trazia a obediência em forma de estratificação, uma forma de estreitamento da capacidade de se criar, de se produzir idéias e desenvolvimento. Na verdade, o que interessava aos burocratas era o desempenho dos empregados numa organização com uma escala hierárquica rígida. O foco estava nas possíveis vantagens do sistema burocrático sobre os demais tipos e formas de administração. Os burocratas buscam a maximização da relação custo/benefício, sem ter em mente o necessário interesse pela participação efetiva dos empregados nos destinos da empresa. Também não estavam interessados se o ato de executar tarefas trazia alguma satisfação aos trabalhadores.
RENSIS LIKERT (In CHIAVENATO(1999), adotou um interessante modelo comparativo,objetivando analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram os seus funcionários. Com base nas variáveis comparativas de processo “decisório” e nas relações interpessoais criou quatro sistemas administrativos: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo. Os quatro sistemas administrativos de LIKERT, segundo CHIAVENATO(1999), permitem identificar as diferentes opções para administrar pessoas. De um lado, o sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o estilo da Teoria X de MCGREGOR. O Sistema 4 - no outro extremo - lembra o estilo da Teoria Y. Na realidade, o sistema 4 a que LIKERT denomina sistema participativo - utiliza os grupos de pessoas na definição dos objetivos e na melhoria dos métodos de trabalho. As decisões são tomadas nos diferentes níveis da organização através de um processo que envolve praticamente todas as pessoas.
Dentre os sistemas administrativos propostos por LIKERT, observa-se na variável processo “decisório” que os sistemas 1 e 4 são alinhados às definições das Teorias X e Y, respectivamente. O sistema 1 posiciona-se, basicamente, pela centralização das decisões no topo da empresa. Os sistemas 2 e 3 procuram, gradativamente, flexibilizar o poder decisório, permitindo alguma abertura nos níveis de participação e delegação. O sistema 4 se apresenta, pelo enunciado, como um processo “decisório” amplamente descentralizado com delegação e participação ativa das pessoas nos objetivos e resultados da empresa, tornando a estrutura organizacional mais flexível.
DRUCKER (1997), trata dos diversos aspectos do ato de administrar. Em todos eles o autor dá um enfoque especial às maneiras de gerenciar os trabalhadores. E, quando surge a pergunta se a administração de recursos humanos está falida, argumenta: “Não, ela não está falida. Seu passivo não é maior que seu ativo”. Mas, não resta dúvida de que está insolvente. Não há dúvida de que é incapaz de honrar com o dinheiro vivo do desempenho - as promessas de administrar trabalho e trabalhadores, que faz com tanta liberalidade. Seus haveres são enormes - as percepções fundamentais das relações humanas e as percepções igualmente fundamentais da administração científica. Mas estão congelados. E há muitas “quinquilharias” por aí sob a forma de técnicas e artifícios da administração.
A presente narrativa trata de um resgate do pensamento gerencial dos últimos tempos, inspirando a construção de trilhas para a idealização de modelos de gestão estratégica eficiente e eficaz para a condução dos negócios no século XXI. Vejamos as diferentes direções das empresas no mundo contemporâneo.
Figura elaborada pelo autor
3 - FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA POR RESULTADOS
Em um mundo em mudanças drásticas e disruptivas, destaca-se o pensamento de que realizar planejamento estratégico é fácil. O difícil é o gerenciamento estratégico. O sucesso da gestão estratégica, passa inexoravelmente, pelo perfeito entendimento da realidade da empresa|instituição e concomitantemente pelo domínio dos fundamentos teóricos, aplicação de ferramentas apropriadas e completa leitura de cenários e tendências do entorno da organização. O sucesso das mudanças e da transformação organizacional, ou mesmo da condução cotidiana de uma empresa, exige FOCO, visto que o sucesso das ações e decisões que notabilizam o desempenho das empresas tem origem na estratégia escolhida por seus líderes.
Assim, o foco estratégico em uma organização de Ensino Superior, tem como primeiro pilar o estabelecimento de um sistema acadêmico que contemple os Projetos Pedagógicos Institucional e dos Cursos de forma MODULAR, com vistas à otimização, tanto da relação docente x disciplina e docente x aluno e aluno funcionário, inclusive quanto os outros indicadores inerentes à excelência da qualidade do ensino e da sustentabilidade da IES. Ademais, busca-se privilegiar as ações e decisões acadêmicas e administrativo-financeiras, dando destaque ao mercado e ao aluno–cliente.
O segundo pilar é a liderança e a equipe executiva, cujo mister deve ser entendido sempre e acima de tudo como um serviço prestado à comunidade acadêmica. Este pilar enfatiza o papel do líder e da equipe, destacando-se neste âmbito a necessidade de se ter “pulso forte” para direcionar estrategicamente as ações e as decisões tomadas. Para tanto, exige-se de todos os membros da organização o sentido de identidade, de pertença ao grupo, além de uma visão mais ampla do e no ambiente de trabalho. Requer-se a inspiração e a compreensão de que a organização é um contexto de diversidade e pluralidade de sentidos.
A liderança acadêmica e administrativa estimula soluções compartilhadas, cabendo aos dirigentes institucionais o papel de articuladores e responsáveis pela execução. Nesta perspectiva, o líder torna-se o agente facilitador das mudanças, ao lançar mão das características essenciais de sua personalidade, estilo e comportamento diferenciado.
O terceiro pilar, versa sobre a aposta nos desafios e a confiança no futuro. Neste caso, as apostas envolvem ameaças ou até pontos fracos, no lugar de pontos fortes e oportunidades. Aqui, a gestão da empresa precisa discernir com muita lucidez as perspectivas de sucesso futuro do seu portfólio de negócio, reconhecer que as estratégias de sucesso do passado muitas vezes são inadequadas para o momento presente ou para o futuro. Ser capaz de abandonar produtos e serviços, muitas vezes com faturamento garantido, e singrar caminhos desconhecidos.
Ilustrando este pensamento, recorro, a título de exemplo, ao “Plano de Guerra”, de Antoine de Saint-Exupéry: “não existe passagem que o mar não encontre, se nisto puser toda a sua força”. Ou como afirma Carlos Alberto Sicupira, um dos empresários mais bem sucedidos do Brasil: “com um sonho grande os obstáculos viram parte da rotina”.
O quarto pilar, trata do respeito à identidade institucional. Este pilar alicerça-se na missão institucional da IES traduzida na máxima “educação superior à luz dos valores cristãos, éticos e humanos de forma inovadora e sustentável”. A missão revela uma representação mental de algo que se quer alcançar. É o que move as pessoas e organizações a agirem ou tomarem decisões.
A visão de futuro, traduz o sonho dos seus dirigentes, ao pretender ser referência em educação superior, contribuindo com o desenvolvimento sustentável e a transformação social da região onde está inserida. Para coroar esta viga de sustentação, vêm os valores institucionais, destacando a importância atribuída às pessoas em relação às suas crenças, ideais e projetos futuros, e traçando a rede de relacionamentos internos, impulsionando comportamentos e atitudes no cenário organizacional.
O quinto pilar versa sobre sustentabilidade pela aplicação racional e eficiente dos recursos. Este pilar contempla as estratégias de planejamento e eficiência na captação, alocação e gestão de recursos de forma racional, segundo as oportunidades do negócio. Aqui, trata da denominada “empresa enxuta”, sem que isto implique em perder de vista a necessidade de manter as competências necessárias para o enfrentamento dos novos desafios.
A seguir uma síntese do modelo estratégico da empresa, com o fito de inspirar uma leitura sistêmica e contingencial da organização.
Figura elaborada pelo autor
A gestão estratégica é capaz de proporcionar o crescimento e fortalecimento de um negócio no mercado, algo que todo empreendedor busca sempre. A gestão estratégica consiste em um conjunto de práticas que visam controlar uma empresa de forma mais inteligente e preditiva.
A elaboração de uma estratégia, seja para qual finalidade for, depende das informações que se têm disponíveis acerca do assunto. Como em um jogo de xadrez, é preciso olhar para o tabuleiro, ver como as peças estão organizadas, conhecer a forma como cada uma delas se move, para só então conseguir antecipar as jogadas do seu oponente e elaborar seus próximos movimentos. Dessa forma, é interessante ter um bom RH,que saiba lidar bem com as pessoas, além de um marketing e vendas que otimize os esforços e aumente a base de clientes, um administrativo que realiza compras mais inteligentes e gerencie os estoques de forma mais eficiente e assim por diante.
A gestão estratégica de negócios é algo que demanda tempo e dedicação para ser implementada. Entenda que serão necessárias muitas mudanças na rotina das pessoas e isso demanda tempo para adaptação e, até mesmo, para a aceitação por parte de todos os envolvidos. A implementação de ferramentas estratégicas pode ser bastante empolgante, o que exige atenção para alguns detalhes, demandando um plano bem estabelecido desde o princípio. Dentre as ferramentas, o PDCA é uma metodologia de implementação de mudanças que visa manter o aprimoramento constante. Ela se baseia em um ciclo de 4 etapas que deve ser reiniciado periodicamente para que os resultados sejam alcançados:
Figura elaborada pelo autor
Cada empresa tem seus processos mais importantes, aqueles que estão diretamente relacionados ao negócio e que geram mais impactos. Para ter uma gestão mais estratégica é necessário potencializar esses processos com a ajuda da tecnologia. Nesta perspectiva, a gestão estratégica é uma forma eficiente de administrar uma empresa. A gestão estratégica está modelada de forma aberta e ampla, sem amarras burocráticas, conforme se observa no gráfico à seguir.
Fonte: Gestão Estratégica 3 GEM
Segundo os pensadores modernos, a gestão estratégica não necessita, prioritariamente, de um projeto de planejamento estratégico. Trata-se da idealização de métodos e processos decisórios dinâmicos, com o fito de solucionar problemas de médio e longo prazos, no cotidiano dos negócios e das organizações. Dependendo da complexidade dos problemas e das exigências de resposta, prioriza-se o monitoramento estratégico através do denominado controle estratégico, com o objetivo de acelerar de forma assertiva as soluções.
Na visão dos autores contemporâneos, a gestão estratégica não necessita, prioritariamente, de um projeto de planejamento estratégico. Trata-se da idealização de métodos e processos decisórios dinâmicos, com o fito de solucionar problemas de médio e longo prazos no cotidiano dos negócios e das organizações. Dependendo da complexidade dos problemas e das exigências de resposta, prioriza-se o monitoramento estratégico através do denominado controle estratégico, com o objetivo de acelerar de forma assertiva as soluções. Dentre várias ferramentas de gestão estratégica, destaca-se o Modelo BALANCED SCORECARD, por penetrar na RAZÃO DE SER das organizações e extrapolar interpelações sobre os quatro grandes eixos das organizações na dinâmica gerencial.
A Gestão Estratégica é também um sistema integrado de aprendizagem empresarial que tem como fundamento desenvolver a capacidade estratégica dos atores envolvidos em todos os níveis da organização, capacitando-os sobre um novo saber: analisar competências essenciais e aptidões ou estilos estratégicos e ser capaz de transformar investimentos, competências, tecnologias, estruturas e processos num único recurso de valor sustentável.
Fonte: Guaragna, 2009 - 2014
CHANDLER, definiu estratégia como a "determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos para a efetiva realização destas metas", fazendo-nos entender que Gestão Estratégica não é adepta do linearismo e do racionalismo, ela se prende com grande ênfase à questões emergentes, dinâmicas, não programáveis, descontínuas e complexas que surgem, de um instante para outro, inesperadamente nas organizações. É o que se pode caracterizar como a denominada “administração do susto e das emoções”. O seu campo de atuação muitas vezes é invisível e exige um esforço hercúleo para o gerenciamento de lacunas, do invisível, inaudível, e das surpresas estratégicas.
Figura elaborada pelo autor
Conduzir a inovação é algo mais complexo do que a visão simplista e sequencial do planejamento-ação. Implantar ideias novas depende tanto do preparo inicial de elaborar projetos, despertar a criatividade e motivar as pessoas quanto as suas habilidades de enfrentar o incerto, o desconhecido, o descontínuo. O processo de mudança está longe de ter tranqüilidade e segurança para chegar aos resultados desejados. As descontinuidades e conflitos lhe são inerentes e geram a necessidade de realinhamentos e controle contínuos.
Gerenciar mudanças é administrar o hiato entre a percepção da realidade vivida e a promessa da nova ordem. É lidar com os fatores que facilitam ou inibem as novidades. Gerenciar mudanças envolve, assim, a compreensão do contexto organizacional onde se passa à mudança, bem como a capacidade de agir para mobilizar recursos e superar resistências.
Segundo (ANSOFF, 1992), o eixo central de um processo de gestão estratégica são os ambientes turbulentos, onde as análises e recomendações que se baseiam na extrapolação de êxitos passados, não apenas são suspeitas como potencialmente perigosas. A história está repleta de casos nos quais os administradores cometeram os erros fatais de se apegar às suas estratégias de sucesso passadas quando os ambientes haviam se tornado diferentes e turbulentos.
No mundo contemporâneo poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas e os países não podem ignorar a necessidade de competir, devendo procurar compreender e exercer a competição com maestria.
O planejamento estratégico apresenta uma ferramenta de gestão cujo objetivo primordial é o direcionamento e a promoção da sustentabilidade institucional, mesmo sob as condições socioeconômicas e políticas de incertezas. Já à gestão estratégica detém as seguintes características: 1)- É uma ferramenta sistêmica, interativa e abrangente para o processo decisório; 2)- Mantém um caráter decisivo na alocação dos recursos institucionais; 3)- Permite o alinhamento da visão de seus dirigentes em relação ao futuro; 4)- Possibilita selecionar alternativas e percursos de ação; 5)-É um processo contínuo e de permanente adaptação. Ressalta-se que o Planejamento Estratégico fornecerá subsídios para análise estratégica, tendo em vista o cenário interno e externo, o processo de mudança contínua e a definição de estratégias voltadas para o alinhamento organizacional com seus propósitos, processos e ações. Desta forma, baliza a gestão estratégica e permite estabelecer metas, mecanismos de gestão e aprimoramento dos processos.
O desafio de responder a estes questionamentos abrange a análise do seu contexto (passado e presente), delineamento dos caminhos a serem percorridos (futuro), em cenários competitivos, mediante conjunto de atividades necessárias para o alcance dos objetivos e metas, bem como os métodos a serem selecionados para alcançá-los e seus desdobramentos em projetos e ações estratégicas.
Inspirado nas contribuições dos pensadores mudancistas e transformadores contemporâneos, propomos um modelo de gestão estratégica empresarial, que não é o único, com o propósito de alicerçar as futuras discussões e estudos, e por outro lado, subsidiar àqueles que pretendem implementar mudanças estratégicas e transformadoras nas organizações.
Figura elaborada pelo autor
4 - AVALIAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO
As ações de avaliação e controle de estratégias incluem medidas de desempenho, revisão consistente de questões internas e externas e ações corretivas, quando necessário.O instrumento normalmente utilizado para as avaliações, são os indicadores de desempenho que representam métricas usadas para medir a performance das decisões e ações que a empresa está tomando para alcançar as metas definidas em um determinado período. O objetivo é entender como está o desempenho de determinadas áreas, desempenho das pessoas, processos e máquinas, para saber se estão dentro do padrão esperado e se de fato conseguirão alcançar as metas estabelecidas. Alguns exemplos de indicadores econômicos, financeiros e gerais, com o fito de ilustrar o presente estudo.
Destacam-se também, nas análises e gestão de empresas, os seguintes indicadores (nomus.com.br):
Indicadores de produtividade: aqui a empresa avalia qual a eficiência e o rendimento de colaboradores e/ou máquinas da empresa, medindo a sua produtividade geral. Normalmente é utilizado o cálculo de hora trabalhada comparando com sua capacidade.
Indicadores de estratégia: aqui a ideia é medir qual a situação da empresa em relação a suas metas macro, ou seja, a empresa está caminhando na direção certa? A ideia é comparar o cenário atual da organização com o que deveria estar de acordo com as metas gerais da empresa.
Indicadores de qualidade: como o nome diz, aqui o objetivo é medir a qualidade dos produtos fabricados ou nos serviços prestados, identificando não-conformidades no processo produtivo.
Indicadores de capacidade: neste indicador a empresa monitora a capacidade do seu maquinário e/ou equipe. A ideia é entender se ela é capaz de atender uma determinada demanda que aparecer. Normalmente é utilizado um gráfico de gantt para acompanhar os projetos daquele centro de trabalho.
Figura elaborada pelo autor
Toda e qualquer avaliação bem-sucedida da estratégia, começa com a definição dos parâmetros a serem medidos. Uma advertência se faz necessária, todos dentro da organização devem ter clareza sobre suas responsabilidades e deveres e como isso se ajusta ao objetivo geral. Além disso, todos os recursos para a empresa devem ser garantidos neste momento. Uma vez que o funcionamento esteja em vigor e os funcionários estejam prontos, executa-se o plano.
Figura elaborada pelo autor
Esses parâmetros devem refletir as metas estabelecidas nas etapas, e determinar seu progresso medindo os resultados reais em relação aos planificados.
BALANÇO SOCIAL - INSTRUMENTO COMPLEMENTAR À AVALIAÇÃO
Trata de uma peça complementar aos Balanços Patrimoniais, que tem como finalidade, perceber o quanto a instituição está contribuindo com à sociedade e o ambiente sustentável.
O monitoramento de problemas internos e externos também permitirá que você reaja a qualquer mudança substancial em seu ambiente de negócios. Se você determinar que a estratégia não está levando a empresa em direção à meta, realize ações corretivas. Se essas ações não forem bem sucedidas, repita o processo de gerenciamento estratégico. Como as questões internas e externas estão em constante evolução, todos os dados obtidos nesse estágio devem ser mantidos para ajudar em qualquer estratégia futura.
CONCLUSÕES
O presente texto, aborda uma visão global sobre Gestão Estratégica em época de mudanças aceleradas e disrupitivas. Navega sobre o pensamento e à gestão estratégica, cujo propósito é aglutinar, de forma sintética, uma ampla massa de saberes sobre o tema e idealizar metodologias de intervenção diagnóstica e de solução estratégica, para empresas e instituições dos diversos setores. O propósito central é estimular os leitores curiosos, estudantes de administração e empresários no aprofundamento do tema. Trata-se de uma síntese sem nenhuma pretensão de esgotar o assunto, e sim, estimular os curiosos e estudiosos sobre o assunto a navegarem na busca de saberes mais profundos que contribuam na solução de problemas complexos no mundo contemporâneo. Ao pessoal de consultoria lança-se ideias que sem dúvida serão úteis na fase de desenvolvimento de planejamento e gestão estratégico empresarial.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SITE https://pt. wikipedia.org./w; |pt.googlle.org
A.G Lafley e Roger L. Martin. JOGAR PARA VENCER- COMO À ESTRATÉGIA REALMENTE FUNCIONA. Editora HSM, São Paulo. 2013.
DEE HOCK. O Nascimento da Era Caórdica, 2000. Amazon
THOMAS H. DAVENPORT. Conhecimento Empresarial. Como as Organizações Gerenciam o seu Capital Intelectual, 1998.14a Edição.
Sandro Magaldi e José Salibi Neto. GESTÃO DO AMANHÃ. Editora Gente. São Paulo, 2018.
EMILIO HERRERO, Balanced Scorecard e Gestão Estratégica,2005, Books Google.com >books
Chiavenato, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
CHIAVEVENATO, I.; MATOS, F. G. de. Visão e ação estratégica. Os caminhos da competitividade. Barueri/SP: Manole, 2009.
A.G Lafley e Roger L. Martin. JOGAR PARA VENCER- COMO À ESTRATÉGIA REALMENTE FUNCIONA. Editora HSM, São Paulo. 2013.
DRUCKER, P. F. O homem que inventou a administração. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
OLIVEIRA, D. de P., R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. Como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBERT S. KAPLAN & DAVID P. NORTON. À Estratégia em Ação: Balanced Scorecard, 1997. Editora Campus, 16a Edição.
Comments